Verbeteren doe je met plezier!

Elk bedrijf wil verbeteren. Meer verkopen, betere kwaliteit, kortere levertijden, betere producten, tevredener klanten. Voor commerciële bedrijven is het dé manier om meer geld te gaan verdienen. Sterker nog, zonder te verbeteren zullen ze minder gaan verdienen, want stilstand is achteruitgang. Logisch dus ook dat grotere bedrijven een eigen systeem voor verbeteren hebben. Denk maar eens aan GE met Six Sigma of Toyota met Lean Manufacturing (Toyota Productie Systeem).

Mijn vriend Henk, afdelingshoofd van een productieafdeling bij zo'n groot bedrijf, werd er wel enthousiast van!

“Niks mis mee” zou je zeggen, maar de praktijk is wat weerbarstiger. Ik kom vaak bedrijven tegen waar de verbetermethodiek compleet is vastgelegd en vanuit een top stafafdeling wordt verspreid. Naast de business KPI's moeten ook de verbeter KPI's gehaald worden en de centrale stafafdeling ziet er, als een soort Big Brother, scherp op toe dat het ook allemaal gebeurt. Zo ook bij Henk. Het arme afdelingshoofd wordt tussen twee vuren heen en weer geslingerd: Zijn directe baas eist leveringen op tijd en het oplossen van klantenklachten, terwijl Big Brother de nadruk legt op de verbeterinfrastructuur, het aantal verbeterevents, de 5S score, noem het maar op.

Leuk allemaal, maar Henk’s ’Plezier Indicator’ daalt zienderogen en komt al snel onder target.

Maar wacht eens even, waarvoor deden we het ook al weer? Om de klant beter te bedienen, tevredener te maken en daardoor meer geld te verdienen, toch? En wie kan dat het beste beoordelen? De leider van de operatie of de verbeterbrother? Dat lijkt me logisch, dat moet de operationele man zijn. Die hoort het dichtst bij zijn klant te staan. Als dat niet het geval is, ligt dáár het probleem: geef het operationele team nou eens de verantwoordelijkheid om de klant tevredener te maken en meer geld te verdienen voor het concern en ondersteun ze met gestandaardiseerde tools die door het hele bedrijf gebruikt worden!

Onze Henk had het na een paar jaar wel gezien. Murw van Big Brother ging hij voor een bedrijf werken waar ze het wèl begrepen hadden. Hier kreeg hij de ruimte om de belangrijkste problemen aan te pakken met de tools die het beste pasten. Daarbij werd hij ondersteund door een stafafdeling die hem hielp zijn KPI's te behalen en die klaar stonden met advies op maat over de tools waar hij op zat te wachten. Henk werkte weer met plezier, kreeg zijn team enthousiast mee met zijn verbeterprogramma en verdiende geld voor zijn bedrijf door meer waarde voor de klant te leveren.

Het leek zo simpel. En dat was het ook!

Frank Agricola, Triodin